“Todos nacemos creativos, pero las escuelas, los lugares de trabajo y la hegemonía de la aplanadora de cerebros nos aleja de eso.”, dicen los fundadores de la emblemática compañía de innovación IDEO.
En la siguiente entrevista David (en la foto) y Tom Kelley, de inigualable credibilidad en el tema, presentan su nuevo libro, Creative confidence: unleashing the creative potential within us all (Confianza creativa: liberando el potencial creativo que todos llevamos dentro), donde instigan al rescate universal de nuestro ser creativo, y sugieren cómo las empresas pueden aprovechar este recurso humano poco desarrollado.
Definan la “confianza creativa”.
Tom: La confianza creativa es la capacidad natural del ser humano para llegar a ideas innovadoras combinadas con el coraje de actuar en consecuencia. La audacia es una parte muy importante, porque mucha gente tiene ideas “al pasar”, pero son demasiado tímidas para ponerlas en acción.
David: O, cuando lo hacen, tienen miedo a las reacciones de los demás.
[Nota: Tendemos a ver el comportamiento de otras personas como “fijo” y el nuestro como “situacional”. Ejemplo: creemos que una persona “es” tonta, pero yo “solamente tengo un mal día”. Lo mismo sucede con la creatividad: esa persona es muy creativa, yo estoy empantanado.
En The Attribution of Attitudes (La atribución de actitudes), 1967, The Journal of Experimental Social Psychology, E. Jones y V.Harris.]
¿Por qué la obsesión con la innovación y la toma de riesgos no se convierte en una mayor confianza creativa entre los empleados de las empresas?
Tom: Culturalmente estamos entrenados –al menos en las escuelas de negocios– a confiar en el lado analítico y en las cosas que pueden ser medidas. Y la mayoría de las empresas son mensuradas en las cosas que se hacen a corto plazo.
Para hacer innovaciones radicales, a veces hay que retrasar la gratificación. Hay que dar un salto que no va a rendir sus frutos hoy o este mes, pero que construye la marca y la empresa para el futuro.
Si jugar y experimentar son importantes para la creatividad, ¿deberían los gerentes pensar de manera diferente acerca de la planificación y las fechas límites?
Tom : Cuando la gente tiene confianza creativa, se centran más en las iteraciones haciendo experimentos. Thomas Edison dijo que una de las mejores formas de medir la capacidad propia, es la cantidad de experimentos que uno puede hacer en 24 horas.
Un gerente de una empresa de servicios financieros que fue a d.school [el instituto de diseño de Stanford University fundado por David Kelley] contó que, para lanzar un producto nuevo, les llevaba seis meses de planificación, dos meses para la estructura visual de las páginas web, y dos meses para hacerlo un producto que pueda ser ofertado como servicio en-línea. Un día decidió asignar un solo día para hacer todo; luego, extendería el plazo a unos pocos días más. Es decir, todavía tenían la fecha límite, pero sería la vigésima iteración, en lugar de la primera.
David :Uno puede tener una fecha límite, tener una primera idea –no tan buena–, y lograr hacerla. El truco es conseguir el mayor número de iteraciones y tantas generaciones [o versiones] como sea posible, antes de la fecha límite. De todos modos, los plazos son arbitrarios. Puedo pasar el resto de mi vida diseñando un cesto de basura y seguir mejorándolo. Pero el tiempo y el presupuesto se acaban. En nuestro mundo, ¿no es acaso “el tiempo”, la cantidad de iteraciones que uno es capaz de completar? En la Launchpad class [un curso de modelo de negocio repetible y escalable, para emprendedores], los estudiantes tienen cinco semanas para hacer un producto real. Es increíble lo que los estudiantes pueden lograr en ese período.
Cuando una persona hace una elección consciente para cambiar algo, ¿involucra algún tipo de diseño?
David: Una vez que tenemos esa limitación de diseño, todo lo hacemos con un propósito. Todo es diseño. Si uno mira alrededor, ve que por todos lados se tomaron decisiones de diseño, que la gente hace las cosas de manera intencionada. Se trata de ser conscientes del proceso.
Ustedes aconsejan salir y observar a los usuarios o clientes potenciales. ¿Quién debería hacer esto en una empresa? ¿Solamente los diseñadores de productos? Y ¿con qué frecuencia hay que observar un comportamiento particular antes de considerarlo suficientemente dominante como para incluirlo en el diseño?
Tom: La respuesta a quién debe hacerlo es: todos en la empresa. En cuanto a la cantidad, para ser claros, no estamos calibrando un mercado; no estamos diciendo, por ejemplo, que el 82% de la gente hace esto o necesita aquello. Estamos buscando inspiración; y para encontrarla, una persona puede ser suficiente.
En el libro hablamos del equipo de una organización sin fines de lucro llamada Embrace que sale a la India rural con el prototipo de un equipo para bebés prematuros. Ellos encuentran una mujer que les dice que, en su pueblo, la gente piensa que ese tipo de medicina occidental puede ser demasiado potente. El producto estaba pensado para ajustar la temperatura a 37 grados centígrados, y la mujer quiso 31 o 32 grados, solo para “estar segura”. La organización cambió el diseño basándose en una sola muestra porque había vidas en juego.
¿Cómo se puede entrenar la intuición?
Tom: No es tan fácil de entrenar como practicarla. Creo que el gran peligro para la gente, a medida que progresa en su carrera, es que basa su intuición en datos antiguos. Para sostener la visión del mundo que uno tiene en la cabeza, con la del mundo real actual, es importante actualizarse constantemente. Además, la intuición es la suma de las experiencias propias. Así que la forma de mejorar la intuición es tener mucha y más variada experiencia.
La gente está entusiasmada con big data (procesamiento y análisis de grandes volúmenes de datos), ¿hay allí una tensión con la creatividad?
Tom: Big data ayuda a los cliente a tener más confianza, pero la información es, intrínsecamente, acerca del pasado; no nos lleva hacia el futuro. Uno podría procesar grandes volúmenes de datos y descubrir que todos los libros fueron escritos con una máquina de escribir o con una pluma de ave. Eso podría significar que la gente desea máquinas de escribir. Bueno, no es así. La gente quiere algo que le permita obtener las ideas de su cabeza y ponerlas sobre un papel o una pantalla. Así que trabajamos con la idea de “conocimientos híbridos”, la fuente son big data pero puestos en formato humano.
David: Es complicado estar participando con clientes y usuarios, y averiguar qué es lo que realmente sucede. Pero ahí es donde obtenemos todas nuestras ideas. Hablando con ellos, entendiéndolos o reformulando el problema, porque están muy interesados en algo que no sabíamos que estaban interesados. Big data es inspiración, pero aún hay que construir la empatía con la gente.
Oficinas de IDEO
¿Cómo encaja la tecnología en todo esto? En un sentido permite crear versiones virtuales bastantes buenas de cualquier cosa. Pero, ¿es un sustituto del desafío de esbozar ideas o construir prototipos a mano?
David: Se puede contar una historia verbalmente; luego puedo mostrarla en una simulación por computadora; y después puedo contarla mediante una maqueta física. A cada uno de esos niveles, aparecen diferentes cosas. Cuando uno pasa de visualizar algo a experimentarlo, descubre cosas escondidas en los detalles que, o bien resultan problemas, o bien innovaciones.
Tom: Hace unos años hicimos una maqueta de tamaño completo para Marriott Hotels: un “hall de entrada” y una “habitación para períodos extendidos”. Uno podía probar las interacciones, por ejemplo, de los usuarios con los electrodomésticos dentro de una cocina pequeña. Esto es muy difícil de predecir utilizando solo el modelo.
¿Qué harían si fueran a lanzar una empresa y tuvieran la opción de estructurar la “función” de innovación de la forma que quisieran?
Tom: Sería un lujo. La mayoría de nuestros clientes no empiezan las cosas desde cero y entonces tienen que hacer lo más difícil: cambiar una cultura no muy innovadora por una cultura innovadora. Sería muy bueno para empresas nuevas. Todo es cuestión de interesarse: en la manera de contratar los empleados, en la forma de hacer evaluaciones, en el espacio de trabajo, en las preguntas de las entrevista, en la parte del currículum que hay que mirar. Se debe estructurar cada paso del proceso alrededor de la creatividad y de la innovación. Entonces, uno no dice: quiero contratar a alguien como yo; dice: quiero contratar a la persona más creativa que pueda.
David: Es una cuestión cultural más que un asunto estructural. ¿Cómo convencer a todos que sus trabajos son trabajos creativos? ¿Cómo convencer a las personas que pagan a los proveedores que trabajen de manera extraordinaria? En cualquier estructura que una quiera armar, el truco es conseguir que cada uno haga su trabajo con un propósito, que vea que puede hacerlo de manera creativa, que lo valore. Esto implica no juzgar a las personas, y gratificarlas para probar cosas nuevas y por ser tolerantes a los errores.
Tom: Una forma de hacerlo es, desde el primer día, usar un enfoque de colaboración abierta entre todos. Uno establece un contrato social con su equipo, por el cual las ideas van a venir también desde ellos. Yo puedo ser el fundador de la empresa, pero eso no quiere decir que tenga que tener todas las ideas. Es casi un prerrequisito que los empleados me traigan ideas todo el tiempo.
En el libro, dicen que una cultura de innovación es como karaoke, ¿pueden explicarlo?
Tom: Viajo mucho a Japón. Me encontré con el karaoke hace unos 25 años, y pensaba, ¿por qué hay personas más valientes en este ambiente, que en la oficina?
El “coraje líquido” es parte de la fórmula; pero no es todo. Hay que pensar la sala de karaoke como una metáfora de la empresa. Suceden muchas cosas especiales: una persona llega y tiene que cantar a capella ahí, parado frente a sus amigos; está dispuesta a aprovechar ese gran riesgo porque luego, otra persona hará lo mismo. En eso, todos están juntos. Transitoriamente, cada una de esas personas rechaza el juicio crítico.
El gran temor que aleja a la gente de su confianza creativa, es el temor a ser juzgados. En la sala de karaoke, un fracaso colosal es, al menos, tan divertido como cantar realmente bien.
Me encanta saber que, en uno de los cuartos de baño en IDEO, tengan una pizarra comunitaria para ideas.
Tom: Se inició en un cuarto de baño de la oficina en San Francisco. Es el más popular porque todos quieren ver qué es el último en la pizarra!
Ejercicio de creatividad de los “10 círculos”
La confianza creativa incluye ejercicios para trabajar los músculos del equipo de innovación. El siguiente ejercicio está diseñado para iniciar una sesión de lluvia de ideas:
1. Entregue a cada miembro del equipo una hoja de papel con 30 círculos idénticos dibujados.
2. De a cada uno, tres minutos para convertir tantos círculos como sea posible en objetos reconocibles.
3. Compare los resultados. ¿Terminaron todos? ¿Produjeron ideas distintas o son simples variaciones sobre un mismo tema? ¿Rompió alguien las reglas mediante la combinación de dos o más círculos?
Del libro de los hermanos Kelley: “Además de ser un buen ejercicio de calentamiento, los 30 círculos ofrecen una rápida lección acerca de la ideación... Es más fácil tener una gran idea si se tienen muchas para elegir. Pero con una gran cantidad de ideas que sean variaciones sobre un tema, es posible que, en realidad, solo tengamos una.”
En: Inc., septiembre de 2013
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