Esta introducción a la generación de modelos de negocios está basada en el manual “Business Model Generation”, que reúne un modelo gráfico para describir, analizar, diseñar y discutir sus construcción, con conceptos, técnicas, herramientas y procesos que ayudan en su diseño.
PLANO DEL MODELO DE NEGOCIOS
Un modelo de negocios describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y capta valor, es decir cómo tiene éxito en alcanzar sus objetivos; un plan de negocios con sus secciones interconectadas.
Un modelo de negocios es un mapa de ruta para la estrategia a ser implementada y pude ser descripto mediante nueve bloques básicos que muestran la lógica de cómo la compañía intenta hacer dinero, y cubren las cuatro principales áreas de un negocio: los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad financiera.
Plano del Modelo de Negocios - Business Model Canvas
Permite inventar, describir, desafiar, diseñar, actualizar y mejorar el modelo en forma sistemática.
- Usar “sticky notes” (nota adhesiva, post-it), para colocar las ideas (deben ser móviles) en los bloques del modelo.
- Describir los bloques de construcción del modelo usando palabras e imágenes que destaquen la compresión del panorama del negocio.
- Utilizar códigos de colores para aumentar la claridad de los elementos relacionados a segmento específico de clientes del negocio.
- Bosquejar modelos de negocios alternativos para el mismo producto-servicio-tecnología. No enamorarse de la primera idea.
- Para explicar el modelo, comenzar un plano en blanco; narrar el modelo de a una “sticky note” por vez.
- Tomar nota de cada nuevo modelo de negocios conocido; entenderlo, aprenderlo y tratar de aplicarlo al modelo propio.
Tareas del grupo del proyecto
El grupo del proyecto debe contener:
- Who/Quién. Definir el problema: Tener empatía y descubrir los problemas de la gente; mirar los obstáculos, definirlos y enmarcarlos. Observar las cosas que salen mal.
- What/Qué. Construir una solución: Generar ideas. Desarrollar soluciones rústicas, novedosas y abiertas a cambios.
- Where/Dónde. Medir el impacto del problema. Mirar documentos, hechos e información que confirmen los problemas. Determinar y cuantificar el impacto de la solución y sus herramientas en otra gente.
- When/Cuándo. Analizar el problema. Revisar datos e información. Entender profundamente los patrones y tendencias de los problemas. Identificar las debilidades de los “enlaces” en una “cadena” de problemas. Marcar fallas fatales.
- How/Cómo. Mejorar la solución. Refinar o construir sobre las ideas de otros miembros. Ver las ventajas y desventajas de las soluciones alternativas. Estar abierto al pensamiento disruptivo o lateral. Optimizar e implementar las soluciones.
- Why/Porqué. Determinar el valor y la viabilidad del proyecto. Evaluar los riesgos de las opciones. Manejar el progreso del proyecto. Valorar y resumir lo aprendido.
Los 9 bloques del Modelo de Negocios
1. Segmentos de clientes: los diferentes grupos de personas u organizaciones que la empresa aspira alcanzar y servir.
2. Propuestas de valor: los productos y servicios que solucionan los problemas y satisfacer las necesidades de los segmentos de clientes.
3. Canales: las propuestas de valor llegan a los clientes a través de los canales de comunicación, distribución y venta.
4. Relaciones con clientes: la empresa establece y mantiene relaciones con cada segmento de clientes.
5. Fuentes de ingresos: resultan de la oferta satisfactoria de las propuesta de valor al segmento de clientes.
6. Recursos clave: son los bienes necesarios para crear, ofrecer y entregar las propuestas de valor y mantener las relaciones con los clientes.
7. Actividades clave: las actividades más importantes, necesarias para crear, ofrecer y entregar los elementos descriptos.
8. Asociados clave: algunas actividades son subcontratadas y algunos recursos son adquiridos fuera de la empresa.
9. Estructura de costos: los costos que resultan de los elementos del modelo de negocios.
Hemisferio cerebral izquierdo, Lógica, Eficiencia, los bastidores del negocio
Hemisferio cerebral derecho, Emoción, Valor, el Escenario de los negocios
Segmentos de clientes
¿Para quién entregamos valor?; ¿Cuáles son los clientes más importantes?
Los clientes se agrupan en distintos segmentos de acuerdo a sus necesidades, comportamientos u otros atributos comunes, como resultado de la decisión de cuáles segmentos servir y cuáles ignorar, luego de entender sus necesidades específicas.
Los grupos de clientes representan segmentos separados si:
• Sus necesidades requieren y justifican una propuesta de valor distinta.
• Se llega a ellos a través diferentes canales de comunicación o distribución.
• Se requieren diferentes tipos de relaciones.
• Tienen rentabilidades sustancialmente diferentes.
• Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
Hay diferentes tipos de segmentos de clientes para los que se crea valor:
Mercado masivo: no se distinguen entre diferentes segmentos; las propuestas de valor, canales de distribución, y relaciones con los clientes se centran en un grupo grande de clientes con necesidades y problemas muy similares.
Mercado de nichos: se provee a segmentos específicos y especializados; las propuestas de valor, canales de distribución, y relaciones con los clientes están adaptadas a los requerimientos específicos del segmento.
Mercado segmentado: los clientes son agrupados en múltiples segmentos de acuerdo a pequeñas diferencias en sus necesidades y problemas.
Mercado diversificado: los segmentos agrupan clientes con grandes diferencias en sus necesidades y problemas.
Mercado de multipartes: para su funcionamiento, el modelo de negocios necesita atender dos o más segmentos independientes.
Estado de conversión de los clientes: Adquisición, Activación, Retención, Referenciado a otros, Creando Ingresos.
Propuestas de valor
¿Qué necesidad satisfacemos?; ¿Cuál problema ayudamos a resolver?; ¿Qué valor o beneficio entregamos?; ¿Qué paquete de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de clientes?
“Un problema es una relación activa entre una persona y una situación que genera una emoción negativa.”
El producto o servicio mínimo/viable debe ser diferente y esa diferencia debe ser importante para los clientes. Se llega a esto a través de un proceso de construcción (medición), aprendizaje de prototipos que combinen distintas opciones de valor/beneficio del producto/servicio (suposiciones acerca del Qué) con diferentes objetivos o segmentos de clientes a alcanzar (suposiciones acerca de los Porqué –que luego deben ser verificadas en la realidad y no caer en la trampa de “una solución en busca de un problema”–).
El valor puede ser percibido en forma cuantitativa (precio, cantidad, rapidez de atención) o en forma cualitativa (diseño, calidad, disminución del riesgo, novedad, tecnología, conveniencia, disponibilidad, desempeño, funcionalidad, personalización, marca).
Canales
¿Cómo están integrados?; ¿Cuáles funcionan mejor o son los más eficientes?; ¿Cómo se integran con las rutinas de los clientes?; ¿Mediante cuáles canales quieren ser contactado los segmentos de clientes?
Los canales son las interfaces entre la empresa y los clientes; forman parte de la experiencia de los clientes con las propuestas de valor, la entrega y el mantenimiento de los productos y servicios.
Los clientes puede ser contactados de manera directa (puntos de venta o fuerza de ventas propia, internet), indirecta (minoristas, mayoristas) o mediante una combinación de éstos. Esto determina la forma de reconocimiento, entrega, soporte, costo y precio de las propuestas de valor.
Relaciones con clientes
Cada uno de los segmentos de clientes: ¿Qué tipo de relación esperan que establezcamos y mantengamos?; ¿Cómo están integrados con el resto del Modelo de Negocios?; ¿Cuánto cuestan?
“Los competidores son aquellos quienes los clientes dicen que lo son.”
Las relaciones para la captación y la retención de los clientes y el incremento de las ventas pueden incluir la asistencia en distintas formas: personal, internet (website, blog, email, chat, comunidades, video) y telefónica.
Fuentes de ingresos
¿Por qué valor los clientes están dispuestos a pagar?; ¿Por qué valor pagan actualmente?; ¿Cómo pagan ahora y cómo preferirían pagar?; ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
Cada segmento de clientes puede tener su propio flujo de ingresos con diferentes mecanismos de precios basados en distintas variables o condiciones del mercado: fijos (modelo o característica, canal, volumen, producción, peso, temporada, uso, subscripción, alquiler, intermediación) o dinámicos (negociado, subastado, personalizado).
Recursos clave
¿Qué recursos clave requiere la propuesta de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, las fuentes de ingresos?
Los recursos, propios o externos, incluyen los bienes o sistemas físicos (producción, administración, distribución, existencias), intelectuales (marcas, patentes, base de clientes, conocimiento acumulado –diseño, fabricación–), humanos (especializados, experimentados), y financieros (efectivo, crédito).
Actividades clave
¿Qué actividades clave requieren: la propuesta de valor; los canales de distribución; las relaciones con los clientes; las fuentes de ingresos?
Las actividades más importes del Modelo de Negocios se pueden clasificar en:
• Producción: diseñar, hacer y entregar los productos o servicios en cantidades y/o calidades superiores.
• Solución de problemas: entregar nuevas soluciones a los problemas de los clientes.
• Plataforma/Red: el funcionamiento del negocio depende de la administración de los sistemas de promoción y servicio a los clientes.
Socios clave
¿Qué recursos o actividades clave necesitamos adquirir?; ¿Quiénes son los proveedores o socios clave?
Las asociaciones pueden ser cruciales para optimizar la compra de recursos (período, cantidades, costo), la venta de productos (acceso a recursos de venta o a clientes, licencias) o reducir el riesgo del modelo de negocios:
• Alianzas estratégicas con empresas no-competidoras.
• Cooperación con empresas competidoras.
• Acuerdos para desarrollar nuevos negocios.
• Relaciones comprador-vendedor para asegurar el suministro.
Estructura de costos
¿Cuáles son los costos más importantes del Modelo de Negocios?; ¿Cuáles son los recursos y las actividades más costosas?
La estructura de costos del modelo de negocios puede
• Orientada al costo: minimizar los costos mediante propuestas de valor de bajo precio, automatización de los procesos, y tercerización intensiva.
• Orientada al valor: enfoque en la creación de valor mediante propuestas de valor “premium” y servicios personalizados.
La estructura de costos puede tener las siguientes características:
• Costos fijos: no varían, totalmente, de la producción de los bienes o servicios (sueldos, alquileres, bienes de producción).
• Costos variables: varían proporcionalmente, en general, por el volumen producido (insumos, transporte).
• Ventaja de escala: adquirir grandes cantidades para disminuir el costo promedio.
• Ventaja de cobertura: la amplitud de ciertas actividades (marketing, distribución) permiten disminuir los costos.
Foto: Al Pacino y Michael Radford en Merchant of Venice
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