Las ideas de gestión de Deming requieren una transformación del pensamiento en el que hay que descartar nociones establecidas, dominar nuevos conceptos, y términos comunes adquieren un significado diferente.
Los 14 puntos de W. Edwards Deming para transformar la gestión de las empresas
1. Crear perseverancia y coherencia en los objetivos y en la mejora continuada (en saltos discretos de mejora; no es una actividad continua) de los productos y servicios, a fin de ser competitivos, mantenerse en el negocio y proveer puestos de trabajo. Para innovar, la organización debe realizar inversiones en investigación y educación, y proveer recursos para planificar en el largo plazo. La falta de defectos no garantiza la supervivencia de la empresa; es necesario innovar y predecir las necesidades de los clientes.
2. Adoptar una filosofía de cooperación. Es inaceptable seguir consintiendo errores, defectos, antiguos métodos de entrenamiento, y supervisión inadecuada e inefectiva. La gestión debe enfrentar el reto, saber sus responsabilidades, y liderar el cambio.
3. Cesar la dependencia del método de inspección masiva para lograr la calidad. La inspección masiva, total, es ineficiente, costosa y, al ser rutinaria y aburrida, es poco confiable; no mejora ni garantiza la calidad; cuando se ejecuta ya es tarde, ya está en el producto. Construir calidad, primero, durante todo el ciclo de producción, luego al inspeccionar muestras pequeñas para lograr el control estadístico (disminuir las variaciones), el control profesional, con los gráficos de las “Cartas de Control”. La calidad es el resultado de las mejoras en el diseño y en los procesos.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios solamente basándose en el precio. El precio de un producto o servicio barato pero ineficaz, poco confiable, sin una medida de calidad, no significa nada. El costo no es el costo unitario, es el costo total en el largo plazo, durante todo el ciclo de vida. Avanzar hacia relaciones de lealtad y confianza con los proveedores de materiales y componentes.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio para mejorar la calidad (crear valor útil con eficiencia) y la productividad, y así reducir constantemente los costos. Por sí solas, las grandes inversiones no traen calidad, no sustituyen el conocimiento. La corrección de problemas de manera reactiva no mejora los procesos; mejorarlos significa hacer mejor uso del esfuerzo humano, entrenarlo y darle la oportunidad para que contribuya con su talento.
6. Instaurar la formación y el entrenamiento, en el trabajo operativo y en el directivo, como un beneficio de la organización. Rotar las personas en los puestos; balancear especialización con generalización. La calidad no se logra con aficionados; es un ciclo que empieza con educación y termina con educación. El mayor desperdicio es no utilizar las habilidades de las personas y no fomentar el orgullo por realizar una tarea de valor.
7. Adoptar e instaurar el liderazgo. Los líderes deben entender el trabajo que supervisan; deben tener la responsabilidad de informar acerca de las mejoras al sistema (alrededor del 90% de los problemas son parte del sistema), no a los productos. El objetivo de la supervisión debe ser ayudar a las personas, a las máquinas y a los dispositivos, a hacer un mejor trabajo.
8. Eliminar los miedos y desarrollar la confianza, para que todos puedan trabajar con eficacia para la compañía. El miedo hace que las personas oculten los problemas y no motiva las acciones constructivas.
9. Romper las barreras y la competencia entre las áreas y los departamentos, implementando la “Gestión por Procesos”. La gente de investigación, diseño, producción y ventas deben trabajar como un equipo, para anticipar problemas de producción y de uso, que puedan detectarse en el producto o servicio, y facilitar la comunicación.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la fuerza laboral, que pidan “cero defectos”, esfuerzos y nuevos niveles de productividad, impuestas por la dirección sin un plan de acción y sin su compromiso. Esas exhortaciones solo crean relaciones adversas y frustraciones, ya que la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema (94%, y solo el 6% son causas especiales), y por lo tanto, se encuentran más allá del poder de los trabajadores.
11. Eliminar los estándares y cuotas numéricas (disminuir los costos un x%, aumentar la calidad un x%) que no estén acompañadas de un método para alcanzarlas; que no son más que un intento para gestionar por miedos y sin conocer el trabajo. Eliminar la gestión por objetivos; lo que ayuda a mejorar es el método, no el objetivo. Sustituir cantidad por calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden a los empleados sentirse orgullosos de su trabajo. La revisión anual o la evaluación de méritos crean competencia y conflictos. Incentivar la colaboración.
13. Instaurar un vigoroso programa de educación, re-capacitación y automejoramiento de manera continuada, para desarrollar el potencial de las personas.
14. Accionar para realizar la transformación. Una dirección general luchará contra los 13 puntos anteriores; una dirección general comprometida se sentirá asumirá la nueva filosofía, difundirá las razones del cambio y explicará por qué la transformación es un compromiso de todos.
Los siguientes videos fueron desarrollados por el departamento de educación de la Mayo Clinic para difundir y aplicar los principios de mejoramiento de calidad del Dr. Deming en sus sistemas del área de la salud.
Los videos están hablados en inglés, y ejemplifican de manera simple los inconvenientes y recomendaciones para mejorar los sistemas.
Comprendiendo un sistema
“Un sistema es una red de componentes interdependientes que trabajan juntos para tratar de cumplir el propósito del sistema. Un sistema debe tener un propósito. Sin propósito, no hay sistema. “ W. Edwards Deming
Los administradores deben tener un sistema de Conocimiento Profundo, que incluye Evaluación del sistema, Conocimiento de la Variación, Teoría del Conocimiento, Conocimiento de la psicología.
Video, 6:23, Quality Improvement - Profound Knowledge-Systems
Notas del video:
• Un sistema tienen un propósito u objetivo con sentido.
• Un sistema está formado de procesos o pasos para lograr el propósito.
• Los procesos se relacionan entre sí de manera compleja y pueden generan problemas para lograr el objetivo del sistema.
• Las mejoras “de sentido común” en un proceso puede ser contraproducente para el sistema. Un sistema requiere una manera diferente de pensar y hacer; requiere cooperación más que competencia.
• Un sistema tiene límites.
Diferenciación: causas comunes y especiales
“Confundir las causas comunes con las causas especiales solo empeorará las cosas.” W. Edwards Deming
Video, 10:26, Common Cause - Burnt Toast
Notas del video:
• Causas comunes (motivos o razones ordinarias): sucesos predecibles que están constantemente activos dentro del sistema.
• Causas especiales (motivos o razones particulares): sucesos impredecibles, nuevos, emergentes o previamente negados dentro del sistema.
• Uno de los problemas más graves es “reaccionar” a causas comunes. Un sistema mal diseñado o mal manejado siempre generará problemas, incluso cuando todos sus componentes funcionen correctamente.
• Un gráfico de “corrida” es un conjunto (nube) de puntos por arriba o por debajo del “promedio”. Cada una es una causa común, ordinaria.
• Un gráfico de “tendencia” es una secuencia de 7 o más puntos continuamente crecientes o decrecientes. Es una causa especial.
• Un gráfico de “control” (similar al gráfico de “corrida”) se usa para diferenciar “causas comunes” de “causas especiales” y para predecir datos futuros. Tiene un “promedio” y límites: un “límite de control superior” y un “límite de control inferior” que representan 3 desviaciones estándar por encima y por debajo del promedio.
No manipular las variaciones dentro de un sistema estable
“Cuando un sistema es estable, sobreajustar al trabajador empeora la situación.” W. Edwards Deming
Video, 15:45, The Funnel Experiment
Notas del video:
• Uno de los objetos del aumento de la calidad es reducir la variabilidad de los procesos.
• Todos los procesos tienen variaciones. El Dr. Deming usó un embudo para explicar que cuando uno reacciona a las variaciones “naturales” del proceso pretendiendo corregirlo, las cosas empeoran.
• Las personas, las máquinas, lo métodos, los materiales, las mediciones, el ambiente, el dinero invertido, el mantenimiento, etc., afectan los resultados del proceso.
• Errores que empeoran las cosas: reaccionar ajustando el proceso para que coincida con cada último resultado, reaccionar ajustando el objetivo para que coincida con cada último resultado, reaccionar ajustando el proceso y el objetivo.
Diferencia entre información y conocimiento
“Las cosas más importantes para mejorar un sistema son desconocidas.” W. Edwards Deming
Video, 7:26, Information vs. Knowledge
Notas del video:
• Información: palabras y definiciones; experiencias: preconceptos personales; percepciones personales; datos: rendimientos pasados, experimentos controlados, comparación con otras empresas; números en “porcentajes”.
• Conocimiento: algo capaz de ser pronosticado mediante una teoría actualizada.
El ciclo Planear, Hacer, Estudiar, Actuar (explicado engañosamente simple)
“La calidad es responsabilidad de todos y cada uno.” W. Edwards Deming
Video, 8:48, Plan Do Study Act, PDSA (deceptively simple)
Notas del video:
• Las etapas o pasos de los ciclos PDSA (Plan Do Study Act) para la mejora continua de la calidad se basan en el método científico de Hipótesis (plan), Experimentación (hacer) y Evaluación (estudiar).
• Planear: establecer objetivos y proceso.
• Hacer: implementar el plan.
• Estudiar: evaluar los resultados recogidos y medidos.
• Actuar: adaptar los cambios basándose en los resultados.
• Mejorar la calidad es difícil y cada ciclo PDSA es solo una parte de un proceso o ciclo sistemático mayor que incluye, primero, las respuestas claras y específicas a las siguientes preguntas:
- ¿Qué estamos tratando de conseguir?
- ¿Cómo sabremos que un cambio es una mejora?
- ¿Qué cambios podremos hacer que resulten en mejoras?
• El ciclo mayor también incluye:
- Formar los grupos
- Fijar los objetivos
- Establecer las unidades de medida
- Seleccionar los cambios
- Probar los cambios
- Implementar los cambios
El problema de administrar por resultados
“Claro que queremos buenos resultados, pero administrar por resultados no es la forma de obtenerlos… hay que trabajar sobre las causas de los resultados.” W. Edwards Deming
Video, 11:43, Management by Results
Notas del video:
• En la teoría de la Administración por Resultados, cada nivel superior fija los objetivos y las metas del nivel inmediato inferior, delega los recursos y la libertad de cómo alcanzarlos.
La implementación (no el resultado) define el éxito, pero el sistema requiere mucho control. Para cada proyecto o decisión, cada nivel inferior necesita tener el permiso del (y complacer al) nivel inmediato superior; esto hace que los procesos sean lentos o que, cuando no es posible alcanzar los objetivos, cunda el miedo o se falsifiquen los resultados.
Los niveles operativos “obedecen” pero no se comprometen. La empresa está organizada en “silos” verticales (los departamentos) desconectados y con poca relación horizontal. Hay competencia entre los niveles medios. El pensamiento es de “corto plazo”.
A consecuencia de que cada nivel de la organización administrada por resultados trata de complacer al nivel superior, los que más sufren este sistema son los clientes y los trabajadores operativos que no tienen claros los objetivos de la empresa, de los sistemas y de los procesos.
En este sistema, lo importante es “hacer las cosas bien” y que cada persona esté “muy ocupada”; el problema es como hacer que cada persona haga las “cosas correctas”.
Estimular el cambio: el experimento de las bolitas rojas
“Deberíamos trabajar sobre el proceso, no en los resultados del proceso.” W. Edwards Deming
Video, 24:24, The Red Bead Experiment
Notas del video:
• El mayor enemigo de un sistema es el sentido común, especialmente cuando se manejan números.
• El experimento demuestra las variaciones que “explican” los razonamientos por las cantidades obtenidas sobre las muestras de un grupo mezclado de bolitas blancas (las deseables, 80%) y rojas (las indeseables, 20%).
• Los participantes son entrenados en detalle de acuerdo con un proceso planeado, y cada uno lo ejecuta obteniendo distintos resultados. Luego de la primera ronda, los participantes no alcanzan el estándar, pero reciben el estímulo de “slogans inspiradores” e “instrucciones de relajamiento” para mejorar el rendimiento. Luego se aplica disciplina, aparecen engaños… pero los resultados no cambian demasiado. Después de varios ciclos, se premia a algunos participantes y otros son eliminados por no alcanzar el estándar. A pesar de los mejores esfuerzos de los trabajadores, los resultados generales no mejoran y, al final, la empresa cierra.
• Se observa que: el entrenamiento está desconectado del sistema; parte el proceso contiene métodos que no afectan el resultado; el estándar (la palmeta con orificios) siempre contiene errores; los trabajadores no tienen control sobre el proceso, que genera (en su funcionamiento “normal”) resultados totalmente aleatorios.
• Lecciones aprendidas del experimento:
- Es el sistema, no los trabajadores participantes.
- Dado que la dirección de la empresa fija el sistema y la calidad es resultado del sistema, la calidad debe comenzar en la dirección de la empresa.
- Si el sistema es lo que falla, los objetivos numéricos y los estándares de producción pueden no tener sentido.
- La administración maneja un sistema estabilizado que funciona con variaciones (por “causas comunes”) dentro de los límites de control. Reaccionar para corregir estas variaciones (como si fueran “causas especiales”) utilizando premios y castigos es manipular el sistema y no tiene efectos sobre la producción.
- Los estímulos externos (motivaciones con slogans) no son efectivos.
- Procedimientos rígidos y precisos no son suficientes para producir la calidad deseada.
- Las personas no siempre son la causa principal de la variabilidad.
- Los gráficos de control estadístico sirven para encontrar las áreas de problemas y para predecir los rendimientos futuros.
Foto: Martin Scorsese y Leonardo DiCaprio, The aviator.
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