Modelo de organización del personal de la empresa en equipos fractales

La empresa depende, para su supervivencia y su crecimiento, del comportamiento de dos públicos que no puede contener; con los clientes puede hacer marketing; con el personal no.

El pensamiento que desemboca en el concepto de organización fractal asume que los intereses del empleador y los de los empleados tienen una relación sinérgica, de trabajo conjunto. Aprovechar y desarrollar esta sinergia es simplemente cosa de planteamiento y de organización.

El modelo de Fractal Teams, la organización de la empresa en equipos fractales, es una nueva manera de concebir la dirección del personal, responsable tanto de los procesos como de su aplicación al mundo físico.
A partir de un sistema organizativo, se lo puede considerar una manera de pensar, un paradigma de las relaciones entre los diferentes actores de la empresa, una cultura empresarial.

Una nueva organización

El modelo organizativo Fractal Teams afecta mucho más la manera de pensar y a la filosofía de la dirección de personas, que a las herramientas de gestión. Establece nuevos valores sobre los que construir la organización, en particular, el equipo y el trabajo en equipo. Como elemento estructural, el equipo combina prácticamente todas las ventajas deseadas: está descripto y experimentado, es muy eficaz porque genera sinergia entre sus componentes, es motivador, implicante, facilita mucho la generación de diversidad, aporta sentido a sus miembros, facilita el desarrollo personal y tiene poca complicación.
Hablamos de equipo, no de grupo de trabajo porque un equipo es mucho más que un grupo simple, en donde el “todo” que forman los miembros suele ser inferior a la suma de las partes. Los equipos, por lo contrario, tienen una sinergia positiva.
El inconveniente es que un equipo tiene un número de miembros muy limitado: al pasar de diez, la probabilidad de que sea realmente de un equipo cae en picada. Tampoco la estructura de equipo es la ideal para todas las situaciones y objetivos. El modelo de organización fractal aporta soluciones a estos inconvenientes y permite aprovechar todas sus ventajas.
En el modelo Fractal Teams, toda la empresa existe y funciona como un equipo; esto es, un equipo formado por equipos en diferentes niveles de profundidad, con relaciones fluidas y flexibles no sólo entre miembros de un equipo, sino también entre los propios equipos.
Se lo puede considerar como un modelo de organización parcialmente sistémico, porque considera las interconexiones entre los elementos; pero además es ontológico porque trata de armonizar a las personas que la forman (a sus propios objetivos, proyectos y valores) con los objetivos, proyectos y valores de los propietarios de la empresa y su representación, la Dirección General.
El nombre de organización en Equipos Fractales (Fractal Teams) es por su analogía con los objetos naturales o artificiales que presentan una estructura básica que se repite a diferentes escalas.

Ventajas del trabajo en equipo

Para el individuo en el grupo
- Formar y trabajar en equipo es motivador y gratificante por el refuerzo de sentirse corresponsable de los logros y sentirse mejorado como persona y trabajador.
- Al ser más eficaz, los logros son más frecuentes, y más frecuentes las oportunidades de estar motivados por ellos; posiblemente no haya nada tan motivador como el éxito.
- Las tensiones y el estrés están compartidos y repartidos entre todos, lo que permite que la presión individual sea percibida como menor, gracias al apoyo de todos.
- Cada persona se siente más escuchada y más comprendida, lo cual es gratificante y evita una importante fuente de desmotivación.
- Cada uno se siente partícipe de las decisiones operativas, por lo que resulta más fácil respetar decisiones, metodologías y disciplina del equipo, que otras impuestas.
- La información circula mejor que en cualquier otra estructura, lo que permite un sentimiento mayor de pertenencia, una mayor eficacia operativa y una mayor capacidad de adaptación a los cambios.
- De acuerdo con la definición biológica de la inteligencia, al disponer de relaciones fluidas y flexibles entre los miembros, los equipos son más inteligentes, y los miembros lo perciben también como algo propio, lo cual refuerza la autoestima.
- Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
- Las relaciones personales son fuentes de gratificación y optimizan el clima laboral.
Para la empresa
- Las metas de la empresa aportan compromiso y sentido a los objetivos del equipo y a la satisfacción de formar parte de un todo común.
- La calidad del trabajo es alta, porque cada trabajador se siente responsable de la calidad de todos; las trampas dentro del equipo no se perciben como un engaño a otros sino al equipo mismo, un autoengaño.
- Los sistemas de operación son buenos porque integran la creatividad de todos los miembros del equipo.
- El conocimiento es compartido, por lo que es colectivamente mayor y menos concentrado en alguna persona determinada.
- Al disponer de mejor creatividad y capacidad de adaptación, la empresa tiene más capacidades de evolución y crecimiento.
- Las decisiones operativas participativas tienen mayor aceptación y cumplimiento en los trabajadores.

El modelo Fractal Teams

La organización en equipos fractales es un sistema complejo, en el sentido de la Teoría de Sistemas, y no-complicado. La sistémica se centra en la interacción e intercomunicación de los componentes del sistema, no en los componentes mismos.
Sin embargo, en un equipo o una empresa, estos componentes son personas, y resulta imprescindible tomar en cuenta esta particularidad en sus dimensiones emocionales, psicológicas y existenciales.
En términos sistémicos, la empresa está más centrada en el logro de los propósitos de sus propietarios, que en la autorregulación de sus componentes. Siendo la autorregulación (capacidad de mantenerse vivo, corrigiendo y reparando los errores y desviaciones) una de las propiedades naturales de los sistemas, en la empresa (vista como un sistema) la regulación de los directivos no tiene por qué ser compartida por los trabajadores; esto puede llevar a conflictos entre la regulación directiva y los intentos de autorregulación de cada subsistema de la empresa.
Los intereses de la empresa son diferentes a los de los trabajadores. Una quiere una remuneración provechosa por sus inversiones, los otros lograr sus finalidades existenciales en las que el dinero es un medio, importante, pero no prioritario.
El antiguo esquema de interrelación entre la empresa y sus trabajadores consistía en canjear trabajo personal, contra salario y estabilidad en el empleo. Pero en una situación en la que la propia empresa está inmersa en la incertidumbre, ya no puede garantizar una estabilidad de la que no es dueña, ni puede contentarse de recibir a cambio un simple trabajo de producción. Los elementos del intercambio deben ser otros.
Por parte del trabajador, necesita recibir algo que encaje y facilite su proyecto personal, esto es, sus necesidades psicológicas y sociales, sus metas y sentido de la vida.
Por parte de la empresa, necesita recibir algo más que horas de producción: identificación con el proyecto, colaboración, inteligencia, y lo que se podría resumir como valor agregado personal.

Los 3 pilares de la organización fractal

El taylorismo, completado por Fayol y por Weber, se fundamenta en la centralización, la fragmentación de las tareas y el individualismo. La organización fractal se basa en tres pilares que resultan opuestos: la autonomía, el sentido, y la reciprocidad.
Con la autonomía, los equipos disponen de la información y de la capacidad de decisión operativa necesaria para poder efectuar su propia regulación. Cada nivel de la empresa esté descentralizado, y pueda autocontrolarse y autorregularse. A nivel de las personas, disponer de autonomía –es decir, de responsabilidad– es motivador y ayuda a aportar sentido a las tareas.
La autonomía implica disponer de una visión menos fragmentada, más global, sobre su trabajo, lo cual facilita la identificación con los objetivos y la implicación con la empresa. Los objetivos están marcados por los mandos, pero el equipo dispone de autonomía operativa y de un grado de libertad para la asignación de tareas y para diseñar la manera de realizarlas.
La necesidad de autonomía responde a dos factores principales. Uno es la necesidad de las personas de aplicar su formación y su preparación de tal forma que puedan sentirse identificadas y comprometidas con la empresa, porque su vida laboral complementa su vida personal, o al menos no la contradice. El otro es la necesidad de flexibilidad y mayor capacidad de adaptación, de impedir que el sistema se haga más complicado cuando su complejidad y diversidad aumenta debido a los cambios tecnológicos y sociales; la burocracia no sabe lidiar con la complejidad, puesto que requiere multiplicar las normas y los controles para intentar controlarla de manera centralizada.
El sentido corresponde a lo que mueve a los individuos cuando sus necesidades básicas ya fueron satisfechas. Pasamos la mitad de nuestra vida consciente en el trabajo; si los empleados no encuentran sentido en lo que hacen, no pueden identificarse con la empresa y menos aún estar dispuestos a sacrificar su vida personal (la única que les aporta algo de sentido) en beneficio del empleador.
Aportar sentido a su vida y encontrar sentido a lo que se hace, son condiciones indispensables para poder implicarse y motivarse en el trabajo. La noción de sentido de la propia vida es lo que permite sobrepasarla, renunciar a satisfacciones inmediatas en vista a metas más importantes, dar su vida en nombre de su familia o de un ideal. El sentido es probablemente el motor más poderoso de la motivación.
La reciprocidad se da cuando tanto los propietarios como los trabajadores respetan y satisfacen sus metas.
Cualesquiera que sean los discursos oficiales, la mayoría de las empresas están pensada para los beneficios exclusivos de sus propietarios. El problema no está en los “beneficios”, sino en la “exclusividad”, porque para competir en el mercado, resulta contradictorio con la dependencia que tienen las empresas de un personal implicado e identificado.
Contrariamente a la visión que, en general, tienen los propietarios y directivos, no son los beneficios económicos lo que hay que compartir; lo que necesita el personal está mucho más relacionado con la satisfacción de sus metas existenciales que con un reparto de ganancias. Para los propietarios, el dinero es una finalidad, para los trabajadores, es un medio.
En lugar de favorecer la reciprocidad interpersonal y la disposición a colaborar, el modelo actual privilegia el individualismo, la competición y hasta la rivalidad, con la equivocada idea de que hay que dividir para reinar.

Descripción del modelo fractal

Una organización está compuesta de fractales (que pueden representar tanto personas como otros fractales) que comparten el mismo sistema de trabajo, paradigmas, valores y criterios de gestión humana. Si bien no se puede afirmar que la empresa es un equipo, sí se puede decir que funciona como un equipo.
La representación gráfica de una organización fractal es dinámica y su escala varía, como todo fractal, de acuerdo con la profundidad con que se desee observarla.
Cada unidad de la organización (divisiones, departamentos, fábricas, sucursales, etc. y los equipos de personas) se llama fractal y se representa con un triángulo. Los individuos se representan con un círculo. La relación entre dos niveles se representa insertando el fractal de nivel inferior (a tamaño escalado) dentro del fractal de nivel superior.

Toda las personas trabajan en equipo. Cada jefe de un equipo (salvo el de más alto nivel) es miembro de un equipo de nivel superior y del propio equipo que lidera.

Funcionamiento del equipo fractal

Dirección y liderazgo
Quien dirige el equipo fractal es el jefe o cualquier otra palabra (coordinador, supervisor, gerente, conductor, entrenador, responsable) que personifica a quien la organización le delegó la responsabilidad de dirigir y representar al equipo. No el líder, que no es una función sino un rol (que en algún momento puede ser cualquier miembro), aunque sería correcto hablar de liderazgo en el sentido de forma y estilo de influencia sobre el equipo.
El jefe fractal fomenta la diversidad, tolera las diferencias y no limita a sus colaboradores intentando moldearlos a su propia imagen. Es consciente de sus limitaciones personales, por lo que procura incluir colaboradores cuyos puntos fuertes son, precisamente, sus debilidades; no los ve como amenazas, sino como fuente de complementariedad.
La diversidad favorece la calidad de las ideas; la participación y el espíritu de equipo responsabiliza a los miembros; la cultura no es de eludir sino de colaborar.
El jefe coordina las actividades del equipo para lograr los objetivos comunes y es responsable de las decisiones, pero no significa que las tenga que tomar todas él mismo: puede delegar siempre que todos comprendan que lo hace conservando su responsabilidad y con la intención de ofrecer una fuente de aprendizaje y autoconfianza. En una organización tradicional competitiva, las consecuencias podrían ser muy diferentes, ya que la delegación se suele entender como un riesgo y el error como una condena eterna.
El jefe fractal es un negociador que explica y convence, que motiva, que favorece la participación, la creatividad y el intercambio de ideas y opiniones, que escucha para conseguir información y comprender, y para brindar apoyo humano y técnico. Personifica la unidad, los valores, los normas y los objetivos del equipo, hacia afuera y hacia adentro, lo que le otorga el deber y el privilegio de recompensar y sancionar.
“Un entrenador (coach) ocupa el puesto gracias a sus talentos como entrenador, no por ser el mejor jugador del equipo.” Su propósito es liberar el potencial de una persona o de un equipo para incrementar al máximo su desempeño.
Pero las empresas viven en un torbellino temporal, y esta presión no es muy compatible con el coaching que requiere tiempo para observar, analizar, pensar y para aprender a aprender. Por lo tanto, el jefe del equipo debe conseguir armonizar los objetivos a largo plazo –el desarrollo y la capacidad de desempeño del equipo– con los resultados a corto plazo que le reclama la Dirección. No es simple, pero cuanto más conozca y comprenda los fenómenos de dinámica de los grupos, mejores serán sus decisiones al respecto.
El jefe del equipo, en determinadas ocasiones, delega la coordinación del equipo a un miembro (a veces dos) que la recoge. El líder de tareas, es un organizador que, debido a una competencia técnica, a una experiencia particular, o por el entusiasmo del momento, coordina el equipo en alguna circunstancia determinada.
Estos roles, en cierto modo, rotativos del liderazgo no son una amenaza para la autoridad del jefe –que conserva la responsabilidad de la decisión– sino que lo ayudan, y son la manifestación espontánea y natural de la actuación eficaz del equipo. El jefe mismo es miembro de un equipo de nivel superior y, como participante, valora la cultura y los beneficios del trabajo en equipo.
Control y regulación
En el modelo tradicional, el control y la regulación suelen ser retenidos por la misma persona o unidad directiva. En el modelo fractal, el control se encuentra en muchos niveles de manera centralizada, mientras que la regulación está distribuida por toda la organización.
Control: inspeccionar, recopilar y verificar los datos del sistema, para comprobar si se encuentran dentro del margen de tolerancia. La función de control no tiene autoridad para tomar decisiones y actuar.
Regulación: ajustar el funcionamiento del sistema o de parte de él, para que logre determinados fines. La función de regulación sí tiene autoridad para tomar decisiones y actuar.
Ejemplo:
Jefe de fractal "Director Administrativo" (ver imagen de más arriba): su equipo está formado por varios jefes de secciones, por lo cual tiene la responsabilidad de que todos los equipos dependientes consigan sus objetivos. Entonces, tiene poder de control sobre dichos equipos, y poder de regulación sobre los jefes de secciones que integran su equipo de trabajo.
Autonomía del equipo
La autonomía de los equipos, su descentralización, es el primer pilar de la organización fractal porque permite la rápida adaptabilidad de la empresa frente a los cambios del entorno. Se distinguen cinco niveles con diferentes grados de libertad, de nada a mucho:
La autonomía de representación de un equipo (su autoimagen dentro de la empresa) está limitada por el equipo directivo a cargo de difundirla en toda la empresa, con el fin de que no entre en conflicto con la de otros equipos.
La autonomía para fijar sus propios objetivos está restringida a algunos objetivos tácticos. En la empresa, los objetivos estratégicos deben ser fijados por la dirección general, para no crear incoherencias y pérdida de resultados.
La autonomía estructural de un equipo es el grado de libertad que tiene para modificar su estructura y sus componentes. Depende de cada empresa pero es recomendable favorecer que el personal elija con quien prefiere trabajar.
La autonomía funcional es la capacidad del equipo para establecer las propias reglas, normas y métodos de funcionamiento, tanto los productivos como los del mantenimiento psicosocial del equipo. Es recomendable fomentar la creación o el mejoramiento de los procedimientos según los estándares de la empresa; nadie sigue tan bien un sistema de trabajo como cuando ha contribuido a establecerlo.
La autonomía operacional del equipo determina cómo se llevan a cabo las tareas. Debe tener mayor grado de libertad a medida que el equipo adquiere madurez y competencia técnica. Los miembros del equipo son, casi siempre, los más capacitados para determinar la operativa más eficaz.
Autorregulación del equipo
La empresa fractal concede a las unidades fractales un margen de iniciativa y de decisión sobre la organización de su trabajo. Esto implica que los equipos, los fractales más pequeños, dispongan de los medios para organizarse y regularse, es decir: conocimiento claro de los objetivos reales, disposición de la información, y disponibilidad de protocolos para establecer enlaces con otros equipos.
Sus dos objetivos:
1. El que implica los procesos funcionales y tareas que le permitirán mejorar su eficiencia y obtener los resultados (autonomías operativa y funcional), y el desarrollo de los indicadores que le permitan controlar su funcionamiento y sus progresos.
2. El relacionado con el mantenimiento socio-afectivo de sus miembros: la convivencia, las relaciones, la confianza, y la voluntad de seguir trabajando juntos.
El grado de autorregulación está en correlación con los niveles de autonomía vistos anteriormente, y a su vez, por el nivel de competencia y responsabilidad del equipo en la organización: cuanto más alto sea el nivel de responsabilidad del equipo (el más alto, el equipo directivo), mayor será el nivel de autonomía y de autorregulación concedido.
Tres grandes etapas en la construcción de un equipo.
1. Inicio: Los miembros entendieron la necesidad y las ventajas de formar y trabajar en equipo, y asimilaron los criterios fundamentales de funcionamiento en el entorno de trabajo.
2. Confirmación: El equipo asumió los objetivos y desarrolló o adaptó una metodología propia de trabajo. Superó bien los primeros conflictos y negoció adecuadamente las interrelaciones. Tiene conciencia de los roles asumidos por cada miembro.
3. Madurez: El equipo, en su más alto nivel de desarrollo, es capaz de autorregularse tanto a nivel social como funcional. La responsabilidad recae naturalmente en todo el equipo y la disciplina se asume como libremente consentida por todos los miembros.
La dirección de los recursos humanos
La misión del departamento de Recursos Humanos es la planificación y gestión estratégica del personal, compatible con los objetivos del negocio y las necesidades de los trabajadores, dentro de un marco social ético, responsable y sostenible.
En su misión de planificación, recopila información sobre el personal y sobre los equipos de trabajo. En la de gestión estratégica, analiza la situación actual, define objetivos en relación con los de la empresa, y diseña estrategias para lograrlos.
El departamento de Recursos Humanos no regula el funcionamiento ni la operatividad del personal, de los equipos, o de los trabajadores; no es responsable de sus comportamientos o de sus actitudes en el trabajo, ni de sus resultados, pero aporta sus conocimientos y sabiduría sobre el personal, y apoya la construcción y mantenimiento de los equipos. Quienes dirigen los equipos son sus jefes, el departamento de Recursos Humanos, dentro de una cultura de equipo, controla, informa y planifica.
Indicadores de rendimiento del personal
Las unidades que necesitan indicadores sobre el funcionamiento humano son, básicamente: Recursos Humanos, los jefes de fractales y los equipos. Independientemente de quién los utiliza, deben cumplir los siguientes criterios:
- Satisfacer un indicador no debe ser más atractivo o gratificante que cumplir con la misión.
- Los indicadores que evalúan magnitudes borrosas se deben expresar en lógica difusa y no numéricamente, por ejemplo, representados con semáforos; son menos fascinantes pero más realistas.
- Los indicadores deben evaluar la evolución, la progresión, y no un instante específico o el resultado final. Deben ser comprendidos en su espíritu y no sólo en su letra.
- Los indicadores deben estar relacionados con factores claves del éxito. Nunca se podrá saberlo todo.
- El costo del control no debe superar los beneficios de controlar. Definir su periodicidad.
- La información que recibe el equipo debe ser verídica; la confianza es condición fundamental del funcionamiento de un equipo. El equipo perdona al jefe que se equivoca, que no sabe todo, o que no es perfecto; pero no le perdona que mienta.
Los indicadores de Recursos Humanos le deben permitir (entre otros que le permitan desempeñar su misión): establecer y controlar la planificación estratégica, el buen funcionamiento global de los equipos, comprobar los beneficios que aporta esta organización, sus consecuencias sobre el clima laboral, y el potencial de desarrollo de la empresa.
El departamento tiene derecho a pedir y obtener toda la información que necesita, y a comunicar, a pedido de los jefes de fractales y de equipos, la información que proporcionan sus indicadores.
Los indicadores de los jefes miden los resultados del progreso del equipo y sobre la eficacia de los procesos (dada su autonomía operativa y funcional). No obstante, el primer indicador, lo saca de su propia pertenencia al equipo, que le permite entender, sentir e interpretar. “Los mejores entrenadores deportivos no utilizan indicadores, bajan al vestuario.”
Los indicadores del equipo permiten su autorregulación. El diseño de estos indicadores ha debe hacerse durante la fase de su construcción. También necesitan evaluar de qué forma son equipo, y cómo consiguen satisfacer sus necesidades psicosociales.

Construcción y vida de los equipos fractales

El trabajo en equipo y la colaboración no ocurre de forma automática al agrupar personas. No todos pueden trabajar en equipo, ni tampoco se puede constituir equipos con todo el personal. Aunque los puestos directivos y de mandos intermedios siempre deben constituir y trabajar como equipos, la organización en equipos fractales es flexible y compatible con la presencia de núcleos en los que no se forma o no se trabaja en equipo. No es una contradicción, sino como una apertura; cualquier intento de imponer una solución universal a un sistema complejo es un grave error.
Condiciones para constituir los equipos:
Existencia de un objetivo común
Un equipo es un grupo con un objetivo claro y movilizador. No se debe agrupar al personal que desarrolla tareas en solitario y/o en turnos (por ejemplo, mantenimiento del edificio, recepción de la empresa, seguridad, u otros servicios internos), cuyos fractales deben ser indicados en condición de interdependencia de otro fractal.

Interdependencia
La interdependencia sucede cuando, recíprocamente, las personas no puede realizar sus tareas o alcanzar los objetivos sin la colaboración de los demás. Si no hay posible interdependencia, no hay motivo ni interés en formar equipo ni sinergia (resultado de la unión coherente de varias fuerzas, de forma que su eficacia supere la suma de las eficacias individuales).
Cantidad
El número de permitir el sentimiento de corresponsabilidad, autorregulación, solidaridad y la contribución activa a los logros.
Los grupos de más de nueve o diez personas tienden rápidamente a fragmentarse. Cuando el número de miembros aumenta, la sensación de interdependencia se diluye, es imposible compatibilizar las metas personales, es más difícil mantener un nivel de confianza e interacción entre todos, y la comunicación empieza a vestirse de máscaras sociales.
Sinergia positiva
Un equipo no es una buena solución cuando:
- Los resultados no dependen de las interacciones o interrelaciones entre miembros.
- Hay poco valor humano añadido, el trabajo es muy rutinario, no requiere creatividad ni adaptación a los cambios, ni mejora en los procesos.

Beneficios de la organización en equipos fractales

Los beneficios para la empresa son muchos: la mayor implicación de los trabajadores genera un mayor rendimiento a largo plazo, una mayor retención del talento y, debido a un clima laboral con tensiones aliviadas, un mejor servicio y calidad al cliente. La reducción del ausentismo, la menor rotación de personal, la supresión de muchos costos ocultos debidos a rivalidades y paradojas de gestión, se traduce en importantes ahorros. La sinergia positiva genera mayor productividad, mayor eficiencia.
En la organización fractal, el trabajador recibe una comunicación coherente, su trabajo adquiere mayor sentido gracias a su participación en la organización y el diseño de las tareas; la reducción del estrés y de la ansiedad genera a su vez una disminución de las enfermedades laborales.
Al encontrar sentido a su trabajo, encuentra motivación, lo que genera endorfinas. La mejora significativa del clima laboral y el tener relaciones sociales más gratificantes no sólo tiene consecuencias positivas en la empresa, sino también en la vida personal y familiar, lo cual realimenta positivamente en el trabajo.
En un siglo, la empresa se ha ido convirtiendo en un sistema muy peculiar, porque parte de su entorno (su mercado) es también parte del sistema (su personal). Sin las personas, no existe la empresa, y sin las personas, no existe el mercado ni la sociedad. Son las mismas personas quienes hacen que las empresas funcionen y quienes, además, consumen sus productos. Las empresas que no entienden que adaptarse a sus trabajadores es también adaptarse a sus consumidores, están condenadas.
La crisis financiera que vivimos actualmente está tapando a una crisis mayor: la de una generalizada desmotivación laboral, la de la pérdida de confianza de los trabajadores en las empresas, la de costos sociales por enfermedades laborales en permanente aumento, y de tal pérdida de metas existenciales, que llevan a cada vez más trabajadores a la desesperación. La reciprocidad entre empresa y personal ya no es una alternativa sino el único camino posible.
La organización en equipos fractales, con sus pilares de autonomía, sentido y reciprocidad, constituye una solución para el siglo XXI.

Foto: Alec Baldwin, Alan Arkin y Jack Lemmon en Glengarry Glen Ross.
Un resumen de: Fractal Teams, noviembre de 2013