La creación de eficiencia o la creación de valor en la empresa

¿Qué es mejor para una empresa, optimizar lo que sabe hacer, hacer algo completamente distinto, o tener un modelo mixto para crear eficiencia y valor?

A veces, la línea entre la creación de eficiencia y la creación de valor es tan borrosa que casi no importa hacer la distinción. Sin embargo, hay una diferencia importante que requiere pensar acerca de cómo enfocar un negocio, especialmente a medida de que se digitaliza mucho de lo que hace.

Por qué existen las empresas

Para pensar seriamente acerca de cómo funcionan los negocios, no hay mejor lugar para empezar que Ronald Coase y su publicación de 1937, The nature of the firm (La naturaleza de la empresa).
La idea central de Coase es que las empresas existen para minimizar los costos de transacción. Frecuentemente es mucho mejor pagar salarios a empleados (incluso si están inactivos parte del tiempo) que buscar profesionales independientes cada vez que sean necesarios.
Por otro lado, las empresas cuentan con las ventajas del costo de la información. Tener personal propio permite crear sistemas y métodos para mejorar los procesos. Mientras que algo de la información es formal, gran parte es informal; explícita o implícitamente, los empleados se pasan información durante las interacciones cotidianas.
Coase menciona también a los gastos de organización como un factor de contrapeso. Se necesita tiempo y energía para mantener un registro de todas las personas empleadas. Postula que una empresa exitosa debe encontrar un término medio entre minimizar los costos de transacción y no ser tan grande como para que los gastos de organización se vuelvan prohibitivos.

Creación de valor

El problema con el trabajo de Coase es que habla más de “eficiencia” que de “creación”. Explica por qué las empresas pueden ser mucho más económicas que un grupo de individuos realizando transacciones entre sí, pero no ayuda para entender cómo algunas empresas como Apple y Google producen cosas nuevas y maravillosas, mientras que otras, como Wal-Mart y Toyota, de lo único que parecen ser capaces, es de mejorar siempre la misma cosa.
Obviamente, una empresa exitosa tiene que hacer algo de las dos cosas. Sin embargo, parece claro que debe hacer una elección para centrarse en una u otra. Además, como actualmente, para reducir los costos, parece ser más eficiente innovar tecnológicamente que gestionar la innovación, es más lógico proponer que los directivos deben centrarse en la creación de valor.

La trampa de la eficiencia

El problema de la eficiencia, es la dependencia de sus propios indicadores. La sociedad no siempre demanda mejoras continuas en las mismas áreas, sino que prefiere elegir un producto que sea más barato o que supere las prestaciones del anterior. Clayton Christensen llama a esto una “ innovación disruptiva”.
Alguna vez nos preocupamos por la cantidad de ciclos por segundo de los procesadores de las computadoras personales; ahora valoramos su conectividad. Antes contábamos los megapíxeles de las cámaras digitales; ahora queremos que sean delgadas, o queremos determinado zoom, o cualquier otra cosa.
Esta transición nunca es suave, sino que es, más bien, un punto de inflexión. En algún momento la gente piensa que sus imágenes se ven suficientemente bien y dejan de querer más megapíxeles, pero se preocupan por otras cosas, como la comodidad, el estilo, etc. En ese momento, debe crearse un nuevo valor.
La idea clave de Christensen es que las empresas que persisten en ser eficientes en áreas que ya no se valoran, están a riesgo de enfrentar un desastre. O sus productos se convierten en mercancías de bajo margen o su industria podría desaparecer por completo.

Cambio de paradigmas

Otra forma de ver la creación de valor es a través del marco de los cambios de paradigma, un término acuñado por Thomas Kuhn en su obra clásica La Estructura de las Revoluciones Científicas. En él, describe 3 fases:
Fase pre-paradigma: Cuando llega algo nuevo, nadie está muy seguro de qué hacer con eso. Hay un montón de ideas y opiniones, pero no hay un consenso claro. Se podría argumentar que muchos aspectos de la tecnología digital, especialmente los medios digitales, son pre-paradigma.
Fase normal: En algún momento, los problemas comienzan a quedar resueltos y las cosas comienzan a suceder. Se crea consenso de que “esta es la forma correcta de hacer las cosas”. Por supuesto, no es perfecto; hay algunas anomalías que no encajan, pero, en general, todos están felices.
Cambio de paradigma o Ciencia revolucionaria: En algún momento, las anomalías se suman y se convierten en verdaderos problemas para el paradigma dominante. Una nueva generación de pensadores trae nuevos enfoques a viejos problemas, y hacen avances significativos en áreas que, se creía, eran callejones sin salida. El nuevo paradigma no solo es diferente, sino que, siempre, es mejor.
Resulta claro que la “creación de eficiencia” es muy efectiva cuando se aplica a paradigmas existentes, pero no es particularmente buena para crear otros nuevos.

Conectando las redes de dominios

La mayoría de los grandes descubrimientos no ocurren de conocimientos especializados, sino de sintetizar conceptos de diferentes dominios. Algunos se refieren a esto como “inteligencia colectiva”, y otros como una estrategia de “innovación abierta”.
Como se los llame, parece que algo importante cambió. Un ejemplo es del centro de investigación PARC de Xerox, que desarrolló tecnologías importantes, como la interface gráfica del usuario y la Ethernet, pero no pudo sacarles provecho, porque estaban mal conectados al emergente movimiento de las computadoras personales.
La tecnología digital promete hacer el cambio hacia la “creación de valor” más rápido y con más poder. A través de la web, la web semántica y otras novedades, la creación de valor es cada vez menos acerca de descubrir nueva información, pero más sobre cómo ensamblar problemas con soluciones.
Maximizar la conectividad entre una empresa y el resto del mundo se está volviendo cada vez más importante para un rendimiento superior. Esto no es solo una cuestión tecnológica, sino acerca de cómo reclutar, entrenar, asociarse y competir.

Viejos magnates - Nuevos magnates

Mucho ha cambiado desde la Revolución Industrial. Los primeros magnates (Vanderbilt, Carnegie, Rockefeller y Ford) dejaron su huella mediante el aumento de la eficiencia a través de enormes economías de escala para lo que eran industrias artesanales.
Los nuevos magnates, como los de Apple o Google hicieron sus fortunas por hacer algo realmente diferente. Incluso los que tienen el poder del monopolio o algo parecido, como Microsoft o Wal-Mart, necesitan innovar (aunque gran parte de la innovación de Wal-Mart es en la eficiencia de la cadena de suministros).
Es por eso que la consolidación de empresas ya no es para arrebatar el poder, sino el síntoma de una industria débil que no es capaz de crear valor. Muy probablemente esto es porque, como Coase predijo, el tamaño de la organización y el flujo de la información a menudo están en conflicto.
A medida que el futuro se desarrolle, no es suficiente con hacer algo y hacerlo bien, o incluso hacerlo a escala masiva. Lo imperativo es identificar cuál es el trabajo que la gente realmente quiere que se haga.

En: digitaltonto, julio de 2010