Cuando se trata de ejecutar la estrategia, el viejo dicho “el diablo está en los detalles” describe perfectamente lo que sucede en muchas empresas.
En la siguiente entrevista el profesor de gestión Lawrence G. Hrebiniak de Wharton University, autor del libro Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (Haciendo funcionar la estrategia: Guiar efectivamente la ejecución y el cambio), explica por qué es importante que las empresas construyan una “cultura de la ejecución”.
¿Por qué las empresas tienden a centrar más energía en elaborar la estrategia que en ejecutarla?
La etapa de planificación estratégica suele ser más concentrada, más conceptual y de menor duración que la fase de ejecución. Poner en marcha la estrategia toma más tiempo, involucra a más personas, exige la consideración e integración de muchas variables o actividades clave, y requiere de una retroalimentación o sistema de control eficaz para mantener el enfoque necesario durante el proceso de ejecución. En la ejecución, se deben enfrentar cambios (por ejemplo, la rotación del personal, las reacciones de los competidores a la estrategia, el cambio en las condiciones económicas, competitivas o en la industria, etc.), lo que indica la importancia y la dificultad de adaptación organizacional a este proceso.
Mantener a los directivos y especialistas funcionales involucrados y comprometidos con los requisitos de ejecución durante un largo período de tiempo puede ser difícil. Algunos se dan por vencidos o se dedican a otros temas, reduciendo la energía de los planes y de las actividades de la implementación. Para otros directivos, las cuestiones relacionadas con la ejecución no son emocionantes ni conceptuales. Estos factores, entre otros, aumentan la dificultad de ejecución y provoca que los administradores soslayen los requisitos críticos de la implementación. La clave aquí es el apoyo a la gestión –de arriba hacia abajo– para crear una cultura de la ejecución y mantener el enfoque en el proceso y sus beneficios.
¿Cuáles son algunos de los errores más comunes que cometen las empresas cuando se trata de implementar la estrategia?
Una de ellas es considerar la ejecución como una tarea de menor nivel o de poco cuidado. Los directivos con este punto de vista creen que desarrollar las actividades de la estrategia está, de alguna manera, “por debajo de ellos”. Este es un gran error, que puede crear divisiones culturales y falta de comunicación en todos los niveles de organización, dando lugar a resultados ineficaces y otros graves problemas.
Otro error de los directivos es asumir que la ejecución es solo tomar la decisión de ejecutarla. La implementación de la estrategia es un proceso complejo, con importantes relaciones entre las variables, las decisiones y las acciones claves. El error de no ver ni evaluar la interacción entre los factores importantes –la estrategia, la estructura, los incentivos, los controles, la coordinación, la cultura, cambio, etc.– termina siendo costoso y resta éxito a la ejecución.
Un error que a veces se observa es suponer que una buena estrategia, con beneficios claros, es suficiente para motivar “naturalmente” su ejecución de manera eficaz. Esta suposición no tiene sustento. La implementación de la estrategia requiere de mucho trabajo, de una efectiva comunicación de las acciones, de sus beneficios y de los incentivos, a fin de que los directivos participen del proceso en el rol que les corresponda.
Un error relacionado con este último es creer que una estrategia mala o errónea puede llegar a funcionar si “se ejecuta bien”. Una estrategia inadecuada no puede ser salvada trabajando duro durante su implementación. Escatimar en la etapa de formulación de la estrategia solo puede dar lugar a dolores de cabeza durante su implementación.
Hay trampas adicionales que amenazan el proceso de ejecución de la estrategia. Uno importante proviene de no tener un plan de ejecución sólido. Cada plan estratégico, empresarial o de negocios, debe estar respaldado por un plan de ejecución. Este componente debe establecer claramente las decisiones y acciones clave necesarias para hacer funcionar la estrategia. Las interdependencias e interacciones entre los factores claves deben estar bien explicitadas y comprendidas. Las responsabilidades por las decisiones y acciones deben ser claras y estar acordadas, sobre todo en áreas con superposición de responsabilidades o necesitadas de cooperación y compromiso del personal.
La incapacidad para desarrollar un plan de ejecución es un problema que por lo general termina en el rendimiento deficiente. De nuevo, la suposición de que la ejecución simplemente ocurre o que se desarrolla sin problemas, es un error.
Otra gran error es la mala comprensión de los costos y beneficios de las diferentes estructuras organizativas. Considerar la estructura como algo secundario que cambia de acuerdo a los caprichos o fantasías de los directivos, y no como una respuesta a las demandas de la estrategia, es un problema importante. La estructura afecta a muchas cosas, incluida la eficiencia, la eficacia, el acercamiento a los mercados y a los clientes, etc. La falta de comprensión de esas funciones al tratar de poner en funcionamiento la estrategia conduce a problemas.
Además, una gran dificultad con un montón de problemas adicionales es la atención inadecuada a la gestión del cambio. Los planes de implementación a menudo incluyen la necesidad de cambios organizacionales, y su manejo deficiente pueden provocar resistencia a los esfuerzos de ejecución.
¿Qué puede hacer una empresa para enfocarse exitosamente en la ejecución?
El paso básico es crear una cultura de la ejecución en la empresa. ¿Cómo se crea una cultura? En primer lugar, es un hecho que la cultura afecta profundamente el comportamiento: una cultura organizacional incluye valores, reglas sobre cómo actuar, cómo tratar a los demás, cómo reaccionar a los déficits de rendimiento, cómo competir, etc. También debe tenerse en cuenta que el comportamiento, con el tiempo, afecta, a su vez, la cultura de la organización. En otras palabras, la cultura es, al mismo tiempo, un factor causal y un factor afectado por el comportamiento. Entonces, ¿cómo se puede crear una cultura deseada? La respuesta es mediante la creación de programas de comportamiento y de rendimiento que sean parte integral de la forma de hacer las cosas en la organización, que afecten la esencia misma de cómo actúa y compite; esa es su cultura.
Una empresa puede crear una cultura de ejecución desarrollando y reforzando los comportamientos que afectan la cultura. Por ejemplo, puede definir las decisiones, acciones y capacidades claves necesarias para una ejecución exitosa, apoyar el modelo y el plan de ejecución con incentivos y controles eficaces, crear estructuras y procesos que soporten los objetivos estratégicos y operativos deseados, y gestionar la ejecución de las estrategias como procesos de cambio en los cuales los compromisos acordados sean activamente procurados y premiados. Para poner en funcionamiento una estrategia y fomentar la cultura de la ejecución, es importante diseñar, recompensar y apoyar los comportamientos correctos.
En: Business Insider, agosto de 2013
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