La frase “necesitamos crear un plan estratégico” resuena muchísimo más que “necesitamos crear una estrategia”. Esto se debe a que la estrategia es vista como el ejercicio de producir un instrumento de planificación.
Bajo esa mirada, la estrategia se manifiesta como una larga lista de acciones con plazos y recursos asignados con un grado aceptable de riesgos y recompensas. Y a menudo, a las acciones en sí mismas se las llama “estrategias”. Es decir, cada iniciativa diferente es una estrategia y el plan es una lista organizada de estrategias.
¿Pero, qué tan diferente es un plan estratégico de este tipo con un presupuesto? A muchas personas les resulta difícil distinguir entre los dos y se preguntan por qué una empresa debe tener las dos cosas. Hacen bien en preguntárselo. La gran mayoría de los planes estratégicos son simplemente presupuestos con gran cantidad de palabras explicativas. Esta podría ser debido a que, en la mayoría de las organizaciones, la función financiera está profundamente involucrada en el proceso de la estrategia. Pero también es causa de la profunda antipatía a la estrategia –sobre todo entre los gerentes de línea–.
Para hacer que la estrategia sea más interesante –y diferente a un presupuesto– hay que quebrar la obsesión por la planificación. La estrategia es la realización de un conjunto integrado de decisiones que colectivamente posicionan a la empresa en su industria, a fin de crear una ventaja sostenible en relación con la competencia, y ofrecer mejores retornos financieros.
Una vez que a los gerentes de línea se les aclara esto, deberían reconocen que la estrategia no es un presupuesto caprichosamente redactado. Obviamente no se puede ejecutar una estrategia sin acciones, inversiones y presupuestos (cómo hacer), pero la estrategia es lo que hace que estas acciones sean coherentes (qué hacer). Esto permite actuar de acuerdo con la cita del general George S. Patton: “Nunca le diga a la gente cómo hacer las cosas. Dígales que tienen que hacer y lo sorprenderán con su ingenio.”
La estrategia, aunque una solución con aceptable incertidumbre, es única; hay una estrategia para cada empresa, no una colección de estrategias. Se trata de un conjunto integrado de opciones: 1 ¿qué queremos conseguir?, 2 ¿dónde vamos a competir?, 3 ¿cómo vamos a ganar?, 4 ¿qué capacidades necesitamos tener?, y 5 ¿qué sistemas de gestión deben establecerse?
La estrategia facilita la planificación porque indica qué acciones realmente tienen sentido y cuales son susceptibles de producir el resultado que realmente se desea. Crea las condiciones que favorecen el éxito y permite discernir lo esencial de lo que no lo es, qué hacer y qué no hacer.
Este significado de la estrategia también ayuda a definir la longitud del plan estratégico. Esas cinco preguntas se pueden responder fácilmente cada una en una página, y si toma más de cinco páginas, entonces la estrategia probablemente se transformó inútilmente en un plan estratégico más clásico. Así que, si uno pasa la marca de cinco páginas es hora de preguntarse: ¿estamos respondiendo las cinco preguntas clave o estamos haciendo otra cosa y la llamamos estrategia?
En: Harvard Business Review, Roger Martin, febrero de 2013
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